Rezension: Das Ende des Managements
Mittwoch, 20 August 2008 20:12 MET
Die Angst der Bürokratenklasse
Der Autor Gary Hamel ist bekannt für seine provokanten Thesen. Ob seiner markanten Sprüche wird er gerne als unterstützende Quelle zitiert oder schnell als unrealistischer Spinner abgetan.
So kommt es, dass er im Mai 2008 auf Platz 1 des vom Wall Street Journal erstellten Ranking der wichtigsten Wirtschaftsvordenker aufscheint. Diese Reihung sagt allerdings nur etwas über die Popularität aus und setzt sich aus Google-Suchanfragen, Erwähnung in Medien und wissenschaftlicher Literatur zusammen.
In der Tat sind seine Bücher nicht für einfältige Manager und stumpfe Bürokraten geschrieben.
Herausfordernde Thesen erzeugen Widerstand, aber auch fanatisierende Gläubigkeit. Das liegt in der Natur der Sache. Schnell bilden sich Pro und Kontra-Evangelisten. Vor allem, wenn es um eines geht: Macht! Zur Einleitung dieser Rezension sind wir damit bei der vorletzten Seite des Buches.
Hamel sieht die heftigsten Widerstände zur Management-Innovation in den Reihen der Bürokratenklasse
(Seite 362), die bewusst ihre Privilegien und Macht erhalten wollen. Aufgrund ihres Selbstverständnisses mangelt es aber unbewusst auch an Vorstellungskraft, Organisationsformen von kreativen, selbstbewussten und -bestimmten Menschen mental einordnen zu können.
Der Mythos des monarchischen Unternehmenschefs
wird bereits rund hundert Seiten vorher und damit die Kernaussage des Buches gleich angedeutet:
Vielleicht haben sie auch einfach nie darüber nachgedacht, wie man die Prinzipien der Demokratie und des freien Marktes auf die strategische Entscheidungsfindung anwenden könnte. Seite 286
Kann es wirklich sein, dass ausschließlich 80 Jahre alte Tayloristische Vorstellungen perfektionierter Abläufe das 21. Jahrhundert bestimmen?
Kaum jemand stellt das Prinzip gängiger Management-Praxis in Frage, obwohl rundherum in geradezu atemberaubendem Tempo Veränderungen stattfinden.
Der Autor stellt die Dogmen der starrsinnig bürokratisch hierarchisch perfektionierten Organisation in Frage und zeigt Beispiele von Unternehmen, die es bereits anders machen.
Nebenbei für alle webaffinen Leser: Er nennt diesen Weg auch gleich Management 2.0
.
Aufbau des Buches
- Warum die Managementinnovation wichtig ist
- Die Managementinnovation in der Praxis
- Die Zukunft des Managements neu erfinden
- Die Zukunft des Managements gestalten
Das sind die vier Teile des Werkes, die sich über 363 Seiten erstrecken. Der deutsche Buchtitel – Das Ende des Managements
– heißt in der englischen Originalfassung eigentlich The Future Of Management
.
Sowohl der deutsche, als auch der englische Titel haben ihre Berechtigung.
Das Wort Management
hat sich im Lauf der Zeit zu einem Synonym für Führung
, Leitung
, vielleicht sogar mit dem Attribut alleinherrschend, allgewaltig, absolutistisch entwickelt. Aus dieser Sicht wird wohl das Ende
des Managements gemeint sein.
Auf die ursprüngliche Bedeutung des Wortes bezogen, die auf das Italienische maneggiare
(handhaben, bewerkstelligen) zurückgeht, ist die Zukunft
des Managements gemeint.
Gehorsam ist ein Massengut
Heute sind Gehorsam, Gewissenhaftigkeit und Sachverständnis beinahe gratis zu haben. Von Bangalore bis Guangzhou sind sie zu globalen Massengütern geworden. Seite 93
Wettbewerbsvorteile liegen also weniger in gewissenhaften und schlauen
, sondern viel mehr in verspielten, begeisterungsfähigen und energiegeladenen Mitarbeiterinnen
, lautet die Schlussfolgerung.
Die Maschinerie ermöglicht einen disziplinierten Betrieb, schränkt jedoch die Flexibilität ein. Sie erhöht die Kaufkraft der Verbraucher um ein Vielfaches, versklavt jedoch gleichzeitig Millionen Menschen in nachgerade feudalen hierarchischen Organisationen
, stellt Hamel auf Seite 22 fest und damit die Frage, ob das nun der Weisheit letzter Schluss für unser Leben gewesen sein soll.
Dann fallen einige Worte hintereinander, die so gar nicht in diese Sorte von Büchern passen und Kritiker dem Autor mit verschmitztem Lächeln schnell Naivität unterstellen:
- Herz haben;
- Schönheit, Wahrheit, Liebe;
- Dienst an der Menschheit;
- Weisheit;
- Gerechtigkeit;
- Freiheit;
- Mitgefühl.
Dies sind die moralischen Imperative, die die Menschen seit jeher zu außergewöhnlichen Leistungen anspornen. Es ist traurig, dass im Management derart wenig Platz für diese Konzepte ist. Seite 100
Erwähnt werden sollte allerdings auch die Gefahr der Perversion dieser moralischen Imperative
, wie die dunkelsten Kapitel der Menschheitsgeschichte beweisen.
Was der Autor wohl damit sagen will ist, dass Tayloristische Umsetzungen der perfekten Organisation keine zwingenden Wettbewerbsvorteile mehr bringen. Zunehmend aber die Kreativität, Weisheit, Improvisation, Erfahrung und Leidenschaft der Menschen in den Unternehmen.
Andere Wege ausprobieren und die geradezu dogmatische Vorstellung von Unternehmensführung zu überdenken, sind seiner Meinung nach nicht nur legitim, sondern hoch an der Zeit.
Von der Theorie zur Praxis
Das Neue an diesem Buch ist nicht das Nachdenken ad infinitum – ewig dauernd – über andere Management-Formen, sondern das Aufzeigen existierender Beispiele.
Whole Foods Market
Whole Foods Market ist eine Lebensmittelkette mit rund 200 Filialen in Nordamerika und Großbritannien und vertreibt Bio-Produkte und Lebensmittel von vorwiegend lokalen Produzenten. Ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter ein Vetorecht bei Neueinstellungen haben
und die Mission ebenso wichtig ist wie die Bilanz
, schreibt der Autor hierzu (Seite 104).
John Mackey der Gründer und Chairman wollte eine Organisation aufzubauen, die nicht auf Furcht, sondern auf Liebe beruht
, zitiert Hamel und bekräftigt, dass sich wohl nicht viele Unternehmenschefs solch eine Ansicht zu Eigen machen, geschweige denn öffentlich bekräftigen
.
Über 18 Seiten skizziert der Autor das Unternehmen. Die wesentlichsten Punkte:
- Mitarbeiterinnen haben beträchtliche Entscheidungsfreiheit und sind in kleinen Teams organisiert.
- Die enge Verbindung zwischen Autonomie und Rechenschaftspflicht verringert die Notwendigkeit bürokratischer Kontrollen.
- Alle Finanzen und Einkommen sind transparent und jederzeit einsehbar, die Einkommensunterschiede sind begrenzt.
- Mitarbeiterinnen haben ein Vetorecht bei Neueinstellungen.
- Das Unternehmen versucht seinen Strombedarf so weit wie möglich mit erneuerbaren Energien (Windkraftanlagen) zu decken.
- Das Unternehmen setzt seinen Einfluss als Abnehmer von Fleisch aktiv ein, um die moderne Massentierhaltung zu verändern.
Und alle Menschen in diesem Unternehmen kennen das Ziel:
Der Daseinszweck des Unternehmens besteht darin, die Industrialisierung der Ernährung rückgängig zu machen und die Menschen mit besseren Nahrungsmitteln zu versorgen. Dies ist Kapitalismus mit Gewissen. Seite 114
Google ist das jüngste Beispiel, wie im Internet-Zeitalter mit einem innovativen Management mit kreativen und begeisterungsfähigen Menschen innerhalb weniger Jahre ein globaler Konzern entstehen kann. Und der Umkehrschluss ist wahrscheinlich durchaus zulässig: Mit den gängigen Management-Methoden wäre das nicht möglich gewesen.
Das Internet ist möglicherweise die beste Metapher für das Management des 21. Jahrhunderts. […] Google hat die soziale Architektur des Netzes, die offen, flach, formbar und nicht hierarchisch ist, zum Modell seiner Managementarchitektur gemacht. Seite 172/173
Bei Kritik an Google müssen wir immer haarscharf trennen, ob es um die Produkte und Dienstleistungen geht – die ich durchaus auch kritisch beäuge – oder, wie zu oft üblich, das ungewöhnliche Management-Modell ins Lächerliche gezogen werden soll. Liebend gerne natürlich von eingefleischten Bürokraten.
Viele Leute bringen es mental (noch) nicht auf die Reihe, ein Unternehmen ernst zu nehmen, in dem Büros nicht aussehen wie Taubenverschläge und Mitarbeiter auch mal mit Polstern und Bällen herumtoben. Wo an Türschildern keine Titel und Positionen angegeben sind und Zahnputzbecher im Waschraum stehen (siehe meine Rezension: Die Google-Falle).
Gary Hamel analysiert auf 30 Seiten das Management-Modell und vergleicht es an einigen Stellen mit herkömmlichen Unternehmen. Hierbei trifft er nicht nur ein Mal den Nagel auf den Kopf:
In vielen Unternehmen besteht das höchste Ziel der Mitarbeiter darin, ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Seite 157
Ein zweitklassiger Personalchef, dem es an Selbstsicherheit mangelt, wird es möglicherweise vorziehen, drittklassige Mitarbeiter einzustellen, die zu unsicher sind, um den Standpunkt irgendeiner Person in Frage zu stellen. Seite 158
In einem großen Team werden herausragende persönliche Beiträge oft von Vorgesetzten geraubt oder von nicht allzu hellen Köpfen neutralisiert. Seite 164
Ein permanentes unternehmensweites Gespräch. […] Google hat beträchtliche Summen in den Aufbau einer vernetzten Organisation investiert, in der die Mitarbeiter problemlos Ideen austauschen […] können. Und all das erfordert sehr viel mehr als ein gutes E-Mail-System. Seite 169/170
Managementdogmen in Frage zu stellen und dennoch ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen
ist eine der Erkenntnisse, die der Buchautor aus der Analyse des Managements von Google zieht.
Sie kennen sicher Gore-Tex.
W.L. Gore
Ein Unternehmen in dem die Mitarbeiter sehr viel mehr Zeit mit der Innovation und sehr viel weniger Zeit damit verbringen werden, sich beim Chef lieb Kind zu machen
, war der Antrieb für Wilbert L. Gore, seine eigene Firma zu gründen (Seite 123). Er hatte es ganz einfach satt, jahrelang zuzusehen wie zahlreiche ausgezeichnete Ideen der Gleichgültigkeit des Managements zum Opfer fielen
.
Erstaunlicherweise wurde die Firma bereits 1958 gegründet und basiert von Anfang an auf einer revolutionären Unternehmensphilosophie – lesen Sie den kurzen Wikipedia-Eintrag hierzu.
Ausführlich beschäftigt sich der Autor mit diesem bemerkenswerten Unternehmen, das seit seiner Gründung jedes Jahr Gewinne schreibt und unzählige bekannte (Gore-Tex
) und weniger bekannte (Elixir
- Gitarrensaiten, Glide
- Zahnseide) Erfindungen hervorgebracht hat. Und das alles ohne einer Horde titelschwangerer Manager, formaler Vorgesetzter und Power-Point Organigrammen.
Die Frage ist nun, warum nach nunmehr fünfzig Jahren dieses Modell nur immer studiert, aber kaum nachgeahmt wird? Sonst werden doch immer gerne und schnell die abstrusesten Management-Methoden kopiert. Gary Hamel glaubt, die Antwort zu kennen:
Zwar verkünden Spitzenmanager oft die
Umkehrung der Pyramide, aber die Entdeckung, dass dies tatsächlich möglich ist, empfinden sie zweifellos als beunruhigend. Seite 142
Phantasielose Gesellen werden hier natürlich einhaken, dass die Beschränkung auf einen speziellen Kreis von studierten oder gut ausgebildeten Personen die Sache extrem begünstigt. Für diese Leute hat der Buchautor ein noch extremeres Beispiel auf Lager:
Semco S/A
Ricardo Semler übernahm 1982 von seinem Vater einen Fertigungsbetrieb in Brasilien mit 90 Leuten. Die Semco S/A hat heute rund 3000 Angestellte und ist auf mehreren Geschäftsfeldern für Industrieprodukte und technische Lösungen tätig.
Die erste Maßnahme von Semler 1982: Zwei Drittel der Spitzenmanager wurden gekündigt. Und heute lesen sich die unkonventionellsten Punkte der Unternehmensphilosophie so:
- Das Unternehmen ließ vor kurzem sein Hauptquartier abreißen. Die Zentrale besteht nun aus einer Art Aufenthaltsraum.
- Alle Angestellten (auch Fließbandarbeiter) bestimmen ihre Arbeitszeit selbst. Auch wann sie arbeiten und wie viel sie arbeiten.
- Der größte Teil der Mitarbeiterinnen (Manager offenbar ausgenommen) bestimmen ihr Gehalt selbst.
- Mitarbeiterinnen sind in kleinen Teams organisiert. Die Teams werden von keiner Gesamteinheit finanziell oder disziplinär kontrolliert.
- Das Unternehmen hat kein Organigramm, kein Mission-Statement, keine offiziellen Geschäftspläne und Strategien und kein langfristiges Budget.
Die Personalfluktuation liegt nach eigenen Angaben bei einem Prozent. Weitere Punkte lesen Sie gleich auf einer Webseite des Unternehmens selbst nach: The Semco Way.
(Anmerkung: Leider ist diese Website technisch etwas überholt und die Informationen sehr rar gesät.)
Innovation gilt auch für das Management
Der Autor ermutigt, die gedanklichen Fesseln abzulegen (ab Seite 178) und liefert auch Anleitungen, wie Dogmen systematisch in Organisationen hinterfragt werden können und liefert auch ein mögliches Resultat solcher Spurensuche:
Es kann kaum überraschen, dass die meisten Manager glauben, ohne Manager könnte man nicht managen. Tatsächlich ist dies möglicherweise die Mutter aller orthodoxen Vorstellungen hinsichtlich des Managements. Seite 198
Anschließend beschreibt Hamel eine Latte solcher Dogmen. In einer Liste (Seite 258) fasst er die Erkenntnisse zusammen, die möglicherweise die Grundlagen für ein lebenswertes innovatives Unternehmen bilden (gekürzt):
- Vielfalt
- Experimente sind der Planung vorzuziehen.
- Je größer der Genpool, desto besser.
- Flexibilität
- Märkte sind dynamischer als Hierarchien.
- Betriebliche Effizienz ist nicht gleich strategische Effizienz.
- Aktivismus
- Die Regierenden [Management] sind den Regierten [Belegschaft] Rechenschaft schuldig.
- Jeder hat das Recht auf eine abweichende Meinung.
- Sinn
- Die Menschen ändern sich für etwas, das ihnen am Herzen liegt.
- zufällige Entdeckungen
- Vielfalt fördert die Kreativität.
- Taubenschläge sind für Tauben da, nicht für Menschen.
Web 2.0 und Open-Source sind Treiber der Innovation
Das Internet hat den Eliten endgültig die Macht genommen, darüber zu entscheiden, was veröffentlicht wird und wer Gehör findet. Seite 271
Ausführlich werden die Ausprägungen des Web 2.0 aus Sicht von Unternehmen behandelt (ab Seite 271) und die unendlich kreativen Möglichkeiten durch die Open-Source Bewegung beleuchtet.
Projekt-Heinis und Manager sind vom Erfolg großer Open-Source Produkte vor den Kopf gestoßen. Es ist auch kein Wunder.
Menschen, die gewohnt sind ihre Unterschrift auf irgendwelche Projekt- und Positionspapiere zu kritzeln und von einer Power-Point-Präsentation zur nächsten laufen, haben kein Verständnis dafür, dass das offenbar auch ohne sie funktioniert.
Hamel bietet diesen Leuten eine kurze und prägnante Erklärung an:
Vasallen und Wehrpflichtige mögen hart arbeiten, aber sie arbeiten niemals hingebungsvoll. Seite 297
Streben Sie revolutionäre Ziele an, aber wählen Sie eine evolutionäre Vorgehensweise.
(Seite 324)
Der Weg zur Veränderung
Gegen Schluss des Buches wird das Unternehmen IBM im Beispiel behandelt, das seit einigen Jahren – durchaus erfolgreich – versucht, aus einem großen Konzern eine Stätte der Innovation zu machen. Und zwar durch Innovation des Managements.
Daraus resultierte der mittlerweile etablierte Prozess EBO (Emerging Business Opportunities), der systematisch Geschäftsideen, Innovationen und Experimente aufspürt und fördert.
Das Resultat sind unzählige Offene-Quellen-Projekte und durchaus auch die oft in Weblogs besprochenen – zum Beispiel World’s best intranet: IBM (webinar) [Intranet-Blog] – und mittlerweile sehr erfolgreichen internen Wikis und Blogs im Intranet 2.0 von IBM.
Management 2.0
Management 2.0 nennt der Autor die Erneuerung der Unternehmensführung. Die Zukunft des Managements muss aber erst noch erfunden werden
, denn auch Gary Hamel kennt den Weg dorthin nicht genau.
Ich denke aber, dass uns die soziale Revolution, die gegenwärtig im Internet stattfindet, einige Hinweise auf die Zukunft des Managements gibt. Seite 355
Ein neuer Klassenkampf?
Der Autor sieht allerdings auf dem Weg auch handfeste Konflikte, denn seiner Erfahrung nach sind diejenigen, die die Managementprozesse gegenwärtig steuern, nicht geeignet, eine Erneuerung einzuleiten
(Seite 173).
Es wird wohl eine Art neuen Klassenkampf gegen die Bürokratenklasse
geben, wie Hamel meint und zitiert hierzu Richard Florida aus The Rise of the Creative Class:
Das wichtigste Spannungsfeld in der neuen Ära ist jenes zwischen Kreativität und Organisation. Seite 362, zitiert Richard Florida
Meine Interpretation
Es geht schon lange nicht mehr um das heuchlerisch kolportierte betriebswirtschaftliche Modell der bilanzierten Effizienz, sondern um die Macht und Vorrechte eines mittlerweile feudalistisch organisierten ökonomischen Systems.
Loretta Napoleoni nennt dieses System in ihrem Buch – Die Zuhälter der Globalisierung – den Marktstaat
, in dem die Schurkenwirtschaft
– wie sie es nennt – gedeihlich wächst. Die Regeln werden durch die bestimmenden wirtschaftlichen Kräfte diktiert.
Ein Symptom sind die nicht mehr zu rechtfertigenden Gehaltsrelationen und die unverschämte Bereicherung dieser oberen Bürokraten- und Managerklasse. In einem Artikel des Manager-Magazins – Peter Drucker im Porträt: Über den Tag hinaus aus dem Jahr 2004 – wurde der bekannte und 2005 verstorbene Vordenker (Peter Drucker) von Hermann Simon wie folgt zitiert:
Frühere Krisenzeiten hätten sich immer auch dadurch ausgezeichnet, dass Unternehmen von Managern regelrecht ausgeplündert worden seien. Mit Krisen und Exzessen gehe regelmäßig ein Verfall der Moral einher. Hermann Simon, zitiert Peter Drucker
Nun, Peter Drucker können wir wahrlich keine populistischen oder systemumstürzlerischen Absichten vorwerfen. Ein Grund mehr, über menschlichere Modelle der Unternehmensführung nachzudenken.
Fazit: Lesenswerte Quelle zur Innovation
Natürlich ist das Buch voll von markanten Sprüchen und bietet viel Angriffsfläche für konservative Realisten und schnöde Theoretiker.
Ich lasse mich aber gerne von Menschen mit Ideen, Kreativität und Phantasie inspirieren. Nicht nur deswegen, sondern weil das Buch durchaus realistisch die Zukunft von lebenswerten Unternehmen in einer kreativen Wirtschaft skizziert, empfehle ich es allen, die gerne Fragen stellen und aktiv verändern wollen.
- Abschnitt 1 von 1
Weitere Verweise zum Buch
Führen, nicht folgen
– Interview mit Gary Hamel vom 25.4.2008- Gary Hamel – Website des Autors
Externe Verweise dieses Artikels wurden zuletzt am 20. August 2008 auf Relevanz geprüft.
Daten zum Buch
- Das Ende des Managements
- Unternehmensführung im 21. Jahrhundert
- ISBN-10:
- 3430200466
- Autor(en):
- Gary Hamel
- Weitere Daten:
- Verlag Econ, Februar 2008
- Sonstige Infos:
- Originalausgabe 2007: The Future of Management (Harvard Business School Press, Boston)
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- Datum:
- veröffentlicht am 20 August 2008, 20:12 MET.
- Artikel:
- Rezension: Das Ende des Managements [hyperkontext | Weblog]
- Kurz-URL:
- http://hyperkontext.at/s/155
- Thema:
- Kommunikation, Empfehlungen, Bücher
- Stichworte:
- Behörden, Gesellschaft, Management, Rezensionen, Unternehmen, Wirtschaft
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