Mythos Organisationskultur – Pathos Social-Web (Teil2)

Montag, 28 September 2009 14:51 MET

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Kommunikation  
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Mythos Organisationskultur – Pathos Social-Web (Teil2) [hyperkontext | Weblog]
Bezugnahme 1

Es ist schwierig geworden zu sagen, dass Ethik und Sinn die Grundlage für Handeln und Ziel sein sollte. Der herrschende Reduktionismus klammert die Sinnfrage aus.

Als letztendliches Killer-Argument für Enterprise2.0 muss immer die höhere Rendite herhalten.

Nur ein bisschen Social-Web ist dann so zielführend, wie vor eintausend Jahren in voller Rittermontur und bloß aufgeklapptem Visier bei einer Friedensverhandlung zu erscheinen.

Hinweis zu Teil 1: Die organisierte Unkultur

Ein bisschen Social-Web

In fast jedem Buch, fast jedem Blogeintrag über Enterprise2.0, findet sich zu Beginn – oder am Ende als Killer-Argument – der Hinweis, dass der Einsatz von Social-Web-Tools Vorteile im Wettbewerb oder Rendite­steigerung bringt.

Gemäß dieser Logik werden Behörden und gemeinnützige Organisationen von Social-Web-Enthusiasten gleich überhaupt ausgeklammert, da offenbar nicht ausreichend argumentierbar.

Es ist schwierig geworden, für etwas zu argumentieren das Eigennutz nicht als Hauptgrund anführt, zu sagen, dass Ethik und Sinn die Grundlage für Handeln und Ziel sein sollte.

Es ist etwa so als wenn ich einem Kind erkläre, dass wir andere Menschen deswegen nicht töten sollen, weil wir dafür eingesperrt werden. Ethik und Moral wird dem Kind damit nicht vermittelt, Sinnfindung verschleiert und erschwert, Werte verschoben.

Eine Art Reduktionismus, der hauptsächlich von einem Dogma bestimmt ist:

  1. Alles muss mit letztendlichem (Geld)gewinn argumentiert werden, um überhaupt in Betracht gezogen zu werden.
  2. Der Weg dorthin muss quantifizierbar sein und sich in einem ROI (Return on Investment) errechnen lassen.

Weiterreichende Zusammenhänge bleiben dieser Buchhaltung und deren Proponenten verschlossen, da für sie nicht quantifizierbar.

Es ist an der Zeit, dem auch mal eine opponente Betrachtung anzufügen:

Menschen täglich vorzurechnen, dass sie nur Kosten verursachen, ist doch nichts anderes als Macht zu zeigen, mit Sanktionsmöglichkeiten zu drohen oder psychischen Systemzwang unterschwellig für sich zu nutzen. Die kollektiven Neurosen im Management, Seite 207

Schlimme Auswirkungen hat der ökonomische Nihilismus mitunter in Verwaltungen und Monopol­betrieben. Das Motto: Alles was den Betrieb nicht zusammen­brechen lässt, sind vermeidbare Kosten. Jüngstes plakatives Beispiel ist das Wartungsgebaren rund um die Züge der Berliner S-Bahn.

Werte und Dimensionen

Bertrand Duperrin unterscheidet drei Dimensionen von Enterprise2.0:

  • Werkzeuge 2.0,
  • Organisation 2.0 und
  • Philosophie 2.0

Er behauptet – was ich allerdings aus systemischem Verständnis anzweifle –, dass diese Dimensionen nebeneinander existieren können, ohne viel Berührungspunkte zu haben:

Let’s also notice that it’s possible to be »organized 2.0« without using the so-called tools (even if it helps) and that it’s also possible to have tools without changing the organization. And that’s it’s possible to have both without paying any attention to employees and without any will for making the enterprise more human. The three dimensions of enterprise2.0

Etwas lässt sich damit aber wohl sagen: Social-Web-Tools werden zuerst nur als Katalysator der Gegebenheiten wirken, nicht aber per se Veränderungen in Gang setzen.

Henne-Ei – wer beeinflusst wen

Holger Schmidt zitiert 2008 Don Tapscott in der FAZ (Frankfurter Allgemeine Zeitung):

Die Manager sollten die Web-2.0-Anwendungen zuerst selbst nutzen - ein Facebook-Profil einrichten, ihr Wissen bei Wikipedia einbringen oder ein eigenes Blog schreiben. […] Aber was tun die Unternehmen? Das Gegenteil. Sie verbieten Facebook, weil sie glauben, ihre Mitarbeiter verschwendeten dort ihre Zeit. Business-Webs ersetzen Unternehmen

Das Telefon hatte anfangs auch nur einen Verstärkereffekt des Kommunikations­verhaltens, vor allem in der zeitlichen Komponente, also der Geschwindigkeit der Gespräche. Erst im Laufe vieler Jahre entwickelte sich die Kultur dazu, die nun Impulse für andere Bereiche setzt.

Es lässt sich auch feststellen, dass Telegraf, Telefon und später Rundfunk und Fernsehen die grundlegende Struktur von (militärischen) Organisationen nicht verändert haben.

Verbessert haben sich allerdings durch das Telefon die Möglichkeiten einer Ad-hoc-Kommunikation und dadurch verengte sich auch die Macht von Organisationen. Deswegen wurden Regeln und Verbote für Menschen innerhalb von Organisationen eingeführt, um diese Möglichkeiten zu beschränken.

Die E-Mail war in diesem Sinne noch kein kultureller Bruch, da sie nur die Geschwindigkeit schriftlicher Kommunikation erhöht.

Die neue Dimension

An einem Punkt hakt der Vergleich mit früheren Kommunikationswerkzeugen dann allerdings gewaltig:
Mit Social-Web-Tools haben wir es zum ersten Mal mit Dialogen globaler Reichweite zu tun, derer wir uns ohne großen Aufwand bedienen können.

Bertolt Brecht formulierte diese Gedanken schon 1932 und gleichzeitig das Horrorszenario für Machtapparate und Spin-Doktoren:

Der Rundfunk wäre der denkbar großartigste Kommunikationsapparat des öffentlichen Lebens, ein ungeheures Kanalsystem, das heißt, er wäre es, wenn er es verstünde, nicht nur auszusenden, sondern auch zu empfangen, also den Zuhörer nicht nur hören, sondern auch sprechen zu machen und ihn nicht zu isolieren, sondern ihn auch in Beziehung zu setzen. Radiotheorie (Bertolt Brecht)

Die voll angelaufene Verwirklichung von Brechts Gedanken durch das Internet und Social-Media, stellt die Existenz­berechtigung so mancher heutiger Institutionen in Frage und provoziert Restriktionen nach innen, um befürchteter Anarchie und vermeintlich innerem Zerfall entgegen zu wirken.

So gesehen sind die zumeist abwehrenden Reaktionen von Staaten, Behörden und Unternehmen nicht überraschend.

Manch einer nennt dann auch einen Namen:

Gleich vorweg:
»Digital-Soziale Union« beruhigt vielleicht einige.

Digitaler Sozialismus

Reflexhaft bricht mit dieser Wortkreation und in Verbindung mit Brecht das politische Links–Rechts-Schema hervor. Für die einen ein zu bekämpfendes Phänomen, für die anderen ein erwünschter Zustand. Aber langsam!

Kevin Kelly, der den Ausdruck »Digitaler Sozialismus« in einem Artikel im Wired-Magazine prägte, versucht sich an der Erklärung einer neuen Wirklichkeit:

At nearly every turn, the power of sharing, cooperation, collaboration, openness, free pricing, and transparency has proven to be more practical than we capitalists thought possible. Each time we try it, we find that the power of the new socialism is bigger than we imagined. The New Socialism: Global Collectivist Society Is Coming Online

Bestandsbewahrer und Kleingeister haben das schon längst kapiert und den Fehdehandschuh geworfen. Es ist ihr Kampf gegen Offenheit, Kreativität und kulturellen Wandel, sowohl nach innen, als auch nach außen. Diese Leute sind auch nicht zwingend nur im Management zu finden.

Peter Kruse drückt dieses Verhalten in einem Interview standesgemäß wissenschaftlich neutraler aus:

Wo immer Sie eine Netzwerkorganisation haben, greifen Sie implizit die Linie an. Und wo immer Sie implizit die Linie angreifen, haben Sie Machtreaktionen. Professor Kruse über Kultur, Kontrolle, Kollektive Intelligenz, Netzwerke, Enterprise 2.0

Effizienzargumente, mögliche Einsparungen oder Renditesteigerungen zählen an diesen Bruchstellen plötzlich nicht mehr. Da werden die Spielregeln sehr schnell geändert – von den Mächtigen.

Auch daran sehen wir, dass Social-Web-Tools andere Dimensionen bedienen und nicht mit betriebs­wirt­schaft­licher Ein­seitig­keit argumentiert werden können.

Deswegen behaupte ich, dass es nicht mehr um Überzeugen und pathetische Beschreibungen über Social-Media geht. Wie in Teil 1 dargelegt, es läuft auf eine sehr altmodische Auseinandersetzung hinaus.

Hier mag ich zwar eine ernüchternde Perspektive für Digital-Einwohner zeichnen, sie bietet aber die Gelegenheit, die Sinnfrage zu stellen, welche letztendlich die essentielle Frage ist.

Die Sinnfrage

Dort, wo ein Sinn ist, besteht auch der Wille, Ziele zu verfolgen – Viktor Frankl.

Ein nicht un­beträcht­licher Teil der Menschen arbeitet, um als Gegen­leistung das eigene Überleben sichern zu können. Viele dieser Menschen träumen davon, dieses »lästige Zwischen­stadium« auslassen zu können. Arbeit ist also nur Mittel zum Zweck.

Im Gegensatz dazu gibt es Menschen, die ihre Tätigkeit lieben, weil sie sich ausreichend entfalten können, Freude und Sinn dabei empfinden. Für diese Menschen ist ihr Beruf ein wesentlicher Bestandteil ihres Lebens.

Im äußerst lesenswerten Buch, Die kollektiven Neurosen im Management – Wege aus der Sinnkrise in der Chefetage, interpretiert der Arbeitspsychologe Helmut Graf die Thesen von Viktor E. Frankl – dem Begründer der Existenzanalyse – für die Arbeitswelt.

Nicht Ziele per se, sondern der Sinn dahinter, wird angestrebt. Ziele ohne Sinnhorizont werden Mittel zum Zweck. Die kollektiven Neurosen im Management, Seite 88

Ich lege Ihnen dieses Werk und die tiefergehende Beschäftigung mit den Thesen von Viktor Frankl mit meiner persönlichen Empfehlung ans Herz!

Wir sollten erkennen, dass Sinn nicht ausschließlich das private »Vergnügen« des einzelnen Menschen, sondern ein ständiges Wechselspiel mit der Umwelt ist und sich in der Gemeinschaft entfaltet, also erst dann letztendlich Sinn für das Individuum ergibt.

Der herrschende Reduk­tio­nismus klammert diese Di­men­sionen aus. Es ist aber ein wesent­liches Thema für Unternehmen und Management.

Es würde zu weit gehen, die Sinnfrage in Facetten und Wechselbeziehungen an dieser Stelle nun weiter zu vertiefen.

Im Kontext scheint mir aber die Bemerkung von Frankl noch erwähnenswert, dass Sinn auch genommen werden kann; und zwar von solchen Führungskräften, die nur reden und nichts tun oder Wasser predigen und Wein trinken. Die sich also selbst im existenziellen Vakuum befinden.

Im Zusammenspiel mit Sinnorientiertem Managen – wie Graf es nennt – wären soziale interne Webanwendung nur mehr der evolutionäre Schritt nach vorn.

Der Sinnhorizont

Interne Social-Web-Tools können zum Beispiel

  • Menschen in Organisationen das Erkennen von komplexen Zusammenhängen ermöglichen,
  • Konflikte transparent und nachhaltiger lösbar machen,
  • Mikroprozesse gestaltbarer machen,
  • Anerkennung und Respekt füreinander fördern,
  • die Beteiligung an Entscheidungsprozessen erleichtern,
  • Selbstorganisation und soziale Kompetenz stärken,
  • Kreativität und Ideen freisetzen.

Ein lebendiges Intranet 2.0 ermöglicht Mitarbeiterinnen – und auch Partnern und Kunden – mehr Sinnfindung und Entfaltung. Vorausgesetzt, ehrlicher Wille, Vorbild und Konsequenz im Management ist vorhanden (sinnorientiertes Management).

Oder anders gesagt

Jede Führungsperson gehört abgelöst, die intuitiv spürt, dass zwischen­mensch­lich Sand im Getriebe ist, aber wider besseres Wissen in Rhetorik­kursen das Heil sucht und Alibi-Seminare abhalten lässt. Die kollektiven Neurosen im Management, Seite 210

Nur ein bisschen Social-Web – ohne tieferen Sinn – ist in etwa so zielführend, wie vor eintausend Jahren in voller Rittermontur und bloß aufgeklapptem Visier bei einer Friedens­ver­handlung zu erscheinen.

Um mein Geschreibsel jetzt in ein hippes Buzzword zu kleiden, Change-Management. Allerdings ein sehr turbulentes, hin zu mehr Selbstorganisation, wie Robert Freund unlängst ausführte.

Abschnitt 1 von 1

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veröffentlicht am 28 September 2009, 14:51 MET.
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