Mythos Organisationskultur – Pathos Social-Web (Teil1)

Montag, 21 September 2009 17:49 MET

Thema:: Kommunikation
Stichworte:: Behörden, Gesellschaft, Management, Unternehmen

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Große Unternehmen agieren wie Feudalreiche. Es kann gar nicht die Absicht der Protagonisten solcher Organisationen sein, Social-Web-Werkzeuge einzusetzen.

In der Tat geht die derzeitige Lehre davon aus, Unternehmenskultur per Verhaltenskodex und Symbolen erschaffen zu können.

Eine verordnete Kultur ist der Mythos der Herrschenden. Geschichten von verhaltensgestörten Manager-Karlis sind das Heldenepos. Tunnelblick und Speichellecken die Perspektive von Max und Lieschen Müller.

Die organisierte Unkultur

Im Zusammenhang mit Social-Web beziehungsweise Web2.0 in Unternehmen, wird oft beiläufig auf eine bedingende »Organisationskultur« hingewiesen. Eine Bezeichnung, die keine breit anerkannte Definition hat.

Der meist beiläufige Hinweis in On- und Offline-Literatur – auf eine voraussetzende Organisations- beziehungsweise Unternehmenskultur – ist all zu bequem und sollte daher hinterfragt werden.

Vermutlich ist nämlich ein Idealzustand gemeint, der so kaum anzutreffen ist:
Gemeinsames Erarbeiten und Leben von kollaborativen Werten! Soziale Webanwendungen sind dann nur mehr ein gewünschter evolutionärer Schritt.

Unternehmen und Behörden sind zwar organisiert, zumeist aber ohne Kultur. In der Tat ließe sich von einer Organisationsunkultur sprechen, bestenfalls von einer primitiven Kultur (in neuerer betriebswirtschaftlicher Standardliteratur wird von schwacher Kultur gesprochen).

Organisationskultur ein Mythos?

Anmerkung: In weiterer Folge schreibe ich hier von Unternehmen aus demokratischen Ländern.

Eine verordnete Kultur ist der Mythos der Herrschenden.

In der Tat geht die derzeit beherrschende Lehre – US-Amerikanischer Prägung – davon aus, Unternehmenskultur per Verhaltenskodex erschaffen zu können. Der Kulturbegriff wird damit bereits wertend und normativ.

In Anlehnung an die politische Philosophie von Rousseau lässt sich feststellen, dass der Feudalismus bloß von der gesellschaftlichen Ebene in die Unternehmen verlagert wurde und dort nach wie vor fröhliche Urständ’ feiert.

Große Unternehmen und öffentliche Verwaltungen agieren wie (kleine) Feudalreiche – nach innen und außen – innerhalb territorialer Staaten und Wirtschaftsräumen.

Nach innen, indem sie

Adel (mit anderem Namen) und Vorrechte per se legitimieren;
grundlegende Regeln und interne Gesetze verordnen, die vom Unternehmensadel bestimmt werden;
– der Unternehmensadel – nach willkürlicher Präferenz einige mit hohen Abfindungen, lebenslangen Renten oder andern Vorrechten ausstatten;
versuchen, allgemeine Bürgerrechte intern soweit als möglich außer Kraft zu setzen;
von ihren Angestellten (Söldner) blinden Gehorsam voraussetzen (Whistleblowing = Deserteur = Verräter);
durch Ausnutzen wirtschaftlicher Zwangsverhältnisse Menschen versklaven;
durch subtilen Druck homogenes Verhalten ihrer Angestellten einfordern (verordnete Kultur, Konformitätszwang);
oft auch archaisches – altertümliches – Faustrecht tolerieren und damit wieder legitmieren (Unkultur, primitive Kultur).

Nach außen, indem sie

juristisch als Person legitimiert sind und de facto Bürgerrechte wahrnehmen;
(demokratische) Parteien für die Interessen des Unternehmensadels in Geiselhaft nehmen (Spenden oder Korruption);
organisierten und penetranten Einfluss (Lobbyismus) auf demokratisch gewählte Vertreter nehmen;
sich permanent im Krieg befinden und oft auch Kriegshetze aus niederen Beweggründen (Eigeninteresse des Unternehmensadels) betreiben;
Menschen ständig penetrieren (Werbung);
Menschen mit undifferenzierten Zwangseintreibungen nötigen (Rundfunkgebühren, Verwertungsgebühren);
aus Einfältigkeit ihre Kunden bedrohen (Medien-, Verlagsindustrie) und sogar finanziell ruinieren wollen (Musikindustrie).

Gemeinnützige Verwaltungen entziehen sich demokratischer Kontrolle immer mehr, indem öffentliche Interessen in Unternehmensgeflechte verlagert werden. Politische Günstlinge mutieren hierbei zum Unternehmensadel.

Wie sollen Menschen Demokratie erfahren, erleben und gestalten, wenn sie – meist notgedrungen – die längste Zeit ihres Lebens Erfahrungen und Werte aus feudalen Herrschaftsbeziehungen formen müssen?

Diese Frage stelle ich mir schon seit Jahren – und um Missverständnisse und Schubladen gleich auszuschließen:
Nein, Kommunismus ist weder die Antwort und schon gar keine Lösung! Aber hin und wieder mal ein Kreuz machen zu dürfen, auch nicht.

Da wir aber auf der Suche nach Kultur sind, meine ich – auch in Anlehnung an Jean-Jacques Rousseau, dass wir nur von einer Gesellschaftskultur sprechen können, wenn sie durch freie Übereinkunft entstanden ist.

Das Faustrecht beispielsweise kann nur eine »Unkultur der Gewalt« sein, da es für diese Verhaltensweise keiner besonderen Regel oder intellektueller Leistung bedarf.

Es ist einfach eine natürliche Spirale. Ohne Ächtung und gesellschaftlicher Übereinkunft muss es von jedem angewandt werden, um das eigene Überleben zu sichern.
Wenn Regeln aufgezwungen werden, kann nicht von einer willentlichen Verhaltensweise gesprochen werden. Wenn das viele (Millionen) Menschen betrifft, dann ist es eine verordnete Kultur, die nur von den Verordnern (Herrschenden) als gewünschte Übereinkunft erlebt wird.

Eine Organisationskultur kann also nur die Teilmenge gemeinsamer Werte und Traditionen der Menschen einer Organisation sein, die durch freie Übereinkunft so gelebt werden. Große Unternehmen bestehen aber in der Regel nur aus nummerierten Positionen, die mit gehorsamen Menschen besetzt sind.

Primitive Kultur oder Unkultur

Wir müssen erkennen, dass die überwältigende Mehrheit der Unternehmen als Einlinien- oder Stablinienorganisation geführt werden und noch immer dem Dogma des industriellen Taylorismus verfallen sind.

Viele argumentieren, dass die Erschaffung vorgegebener Strukturen natürlich kulturelle Leistung wäre und auch als solche zu bezeichnen. Selbst wenn wir dieser Definition folgen, bleibt festzuhalten, dass auch andere, flexiblere Organisationsformen erfunden wurden.

Selbst Taylor hatte das erkannt und ein Mehrliniensystem (Funktionsmeister) zur Organisation propagiert.

Social-Web in einer Linien- beziehungsweise Stablinienorganisation wird also nur punktuell greifen –

in Freiräumen von Stabs- und Planungsbereichen,
Gruppen mit informellem Charakter, die damit eigentlich gegen die verordnete Doktrin verstoßen.

Es kann gar nicht die Absicht der Protagonisten solcher Einlinien-Organisationen sein, Social-Web-Werkzeuge einzusetzen.

Damit würde sich die Struktur ad absurdum führen, die ihre Existenzberechtigung aus einem antiquierten Weltbild bezieht – dem Kampf gegen die Anarchie (siehe auch Intranet als strategischer Zündstoff und Helmut Willke 2001, Seite 41–42).

Der Widerspruch besteht zwischen offenem Kommunikationssystem und autoritär-hierarchischer Betriebsverfassung. Social-Web, Seite 212

Das Beharren auf dieser sehr einfachen Struktur – die obligatorisch ausschließt, statt assimiliert – ist dann bestenfalls als primitive Organisationskultur zu definieren. Sie dient nur der Abgrenzung, dem Machterhalt und dem Bewehren, um Territorien zu verteidigen.

Die Krieger der Organisation

Die derzeitigen Organisationsstrukturen wurden also nicht erarbeitet, sondern festgelegt. Zum großen Teil von Leuten, die sich an 2500 Jahre alten Überlieferungen von Sun Zi (über die Kriegskunst) oder an Ergüssen eines philosophisch angehauchten preußischen Soldaten und Söldners – Carl von Clausewitz – ergötzen, der vor 200 Jahren zu jedem Gemetzel in Europa anreiste – offenbar aus Leidenschaft.

Die biografische Erzählung eines Manager-Karlis liest sich 2006 im Magazin brand eins unter anderem so:

Ich habe die ganze Zeit an der Front gekämpft. Das ist die Basis meines Erfolgs: Wenn es ein Problem gab, war ich an der Front und habe jeden Feind umgelegt, ehe er mich erwischt hat. Der Krieger

Wichtige Erklärung: Der gerade zitierte Mann redet vom Job im Management eines Automobilkonzerns!

Ethik ist da bestenfalls eine Art Genfer Konvention für Wirtschaft und Arbeit, Moral die Schwäche der Gegner.

Solche Leute sehen sich im Krieg. Ziehen andere in ihre Kämpfe rein und – am widerwertigsten – beziehen daraus ihren Stolz. In anderen Zusammenhängen würden Psychologen von Narzissmus, Sublimierung oder auch krankhafter Verhaltensstörung sprechen.

Das Heldenepos der Organisation

In Verbindung mit dem Taylorismus werden – wie vorher schon erwähnt – die meisten Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen als militärische Stablinienorganisation geführt. Dadurch wird ein mechanistisches Weltbild tradiert, das aus Territorien, Kampf, Vorherrschaft, Durchsetzung und Unterwerfung besteht.

Dieses Verständnis zieht sich bis in die kleinsten Arbeitsgruppen.

Beispielsweise wird durch die telefonische Klappenzahl die hierarchische Position signalisiert. Das geht so weit, dass Mitarbeiter eine Änderung selbst urgieren, die sie mit einer nunmehr höheren Position in der Organisation begründen und diese daher auch durch eine dementsprechend niedrigere Klappennummer repräsentiert haben wollen.

Manche mögen darüber lachen. Für viele ist das todernste Karriere, auch wenn es (vorläufig) nur um eine Telefonnummer geht. Für solche Leute ist vorher zitierter »Krieger« ein Vorbild. Einer der es geschafft hat seinen persönlichen Krieg jedem aufzuzwingen.

Auch Edgar H. Schein spricht bei Kulturentstehung auch zuerst einmal von gemeinsam akzeptierter Realitätsinterpretation, die Werte werden allerdings auch durch Mythen, Symbole, Rituale und Artefakte angepasst und verschoben (Kulturebenen-Modell).

Geschichten und Taten von verhaltensgestörten Manager-Karlis sind das Heldenepos. Tunnelblick und Speichellecken die Perspektive von Max und Lieschen Müller.

Jeder der das anders sieht, nicht unterwirft oder unterwerfen lässt, wird in diesem konservierten Weltbild zum naiven Romantiker, hipper gesagt, zum Loser stigmatisiert.

Die organisierte Arroganz

Es ist daher nicht erstaunlich, wenn die Hälfte der Manager-Karlis Social-Web gar nicht in Betracht zieht, 20% mit dem Begriff Web2.0 nichts anfangen können und 12% das Wort Weblog nicht einmal kennen (Social Media Company Monitor 2009).

Arroganz verhindert die Offenheit für andere Sichtweisen. Viele Möglichkeiten werden damit im Vorhinein ausgeschlossen.

Erleben Menschen im Unternehmen ein Gegeneinander – wie die gängige kulturlose Praxis –, dann erübrigt sich der Einsatz von Social-Web-Tools sowieso. Im schlimmsten Fall werden solche Werkzeuge für offenes Mobbing missbraucht.

So ist es auch nicht verwunderlich, wenn rund zwei Drittel Dienstleister aus dem IT-Bereich Social-Web und Enterprise2.0 als Luftblase bezeichnen (Umfrage von Gulp). Vermutlich deshalb, weil sie Führungskräfte und die Situation in Unternehmen realistisch einschätzen – im Gegensatz zu denen, die Social-Web pathetisch kolportieren.